Por qué sus clientes dicen que es demasiado caro (y qué quieren decir en realidad)

Traducido del inglés. Artículo original publicado en The Brand Code. Leer el original en inglés

Respuesta corta: Cuando un cliente le dice que es demasiado caro, rara vez le está diciendo que no puede pagarlo. Le está diciendo que no ve por qué usted vale más que la alternativa. Una objeción de precio es una señal de posicionamiento. La solución no es un descuento; es una diferencia que el comprador pueda ver, repetir y defender ante quien firma el cheque.

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La frase más cara de los negocios

Todo fundador la ha oído. La propuesta sale, la llamada es cordial y entonces llega la respuesta: "Nos encanta, pero es un poco más de lo que esperábamos."

La mayoría de los fundadores oyen esa frase como un veredicto sobre la cifra. Así que hacen lo obvio: rebajan un diez por ciento, añaden un entregable extra o "buscan algo de flexibilidad". El trato se cierra y el fundador se dice que era el precio.

Casi nunca lo es.

"Demasiado caro" es una comparación. Nadie considera algo demasiado caro en el vacío. Está poniendo su precio al lado de otra cosa: la cotización de un competidor, el gasto del año pasado, la opción de no hacer nada, o el freelancer más barato que le recomendó un primo. La objeción le dice con qué le compararon. También le dice que, desde donde está sentado el comprador, la comparación parecía justa.

Ese es el verdadero problema. Si un comprador puede ponerle junto a una opción más barata y ver dos versiones de lo mismo, gana la más barata. Siempre. No porque los compradores sean tacaños, sino porque son racionales.

Las tres cosas que puede significar "demasiado caro"

Antes de cambiar una sola cifra, diagnostique cuál de las objeciones está oyendo realmente. Solo hay tres.

1. "No puedo pagar esto." El comprador de verdad no tiene el presupuesto. Es la menos frecuente de las tres y la única que un descuento puede resolver. Suele significar que está hablando con el comprador equivocado, lo cual es un problema de segmentación, no de precio.

2. "No veo la diferencia." El comprador tiene el dinero, pero no sabe por qué usted cuesta más que la alternativa. Es, con mucho, la más común, y un descuento la empeora, porque confirma lo que sospechaba: usted era lo mismo a un precio más alto.

3. "No veo el costo de esperar." El comprador entiende la diferencia, pero no siente urgencia. El problema que usted resuelve le parece un problema del próximo trimestre. Es un problema de encuadre: ha descrito la solución, no el precio del problema.

Una prueba útil: pregunte "Si el precio fuera el mismo que el de la otra opción, ¿nos elegiría a nosotros?" Un sí rápido significa la objeción tres (urgencia). Una vacilación significa la objeción dos (diferencia). Un "es que no lo tenemos" significa la objeción uno, y lo que corresponde es agradecer y seguir adelante.

De dónde vienen las objeciones de precio: la Positioning Matrix™

Con los fundadores uso un diagnóstico sencillo llamado Positioning Matrix™. Sitúa una marca sobre dos líneas:

• Horizontal: genérica → específica. ¿Con qué claridad distingue el mercado qué hace usted, para quién y en qué es diferente?
• Vertical: precio bajo → precio alto. ¿Dónde cobra realmente, en relación con su categoría?

Eso da cuatro posiciones:

• The Commodity (genérica, precio bajo): compite por precio porque no hay nada más a la vista.
• The Fragile Brand (genérica, precio alto): cobra un sobreprecio que no sabe explicar, así que oye "demasiado caro" constantemente.
• The Undercharger (específica, precio bajo): tiene una diferencia real, pero fija precios como un producto básico.
• The Owned Position (específica, precio alto): cobra un sobreprecio que el mercado ya entiende y rara vez negocia.

Las objeciones de precio se concentran en la columna de la izquierda. The Commodity las oye porque el precio es lo único que un comprador puede comparar. The Fragile Brand las oye porque ha subido su precio sin subir su claridad: el sobreprecio se ve, la razón no.

Y ahora lo incómodo. La mayoría de los fundadores que vienen a verme convencidos de que tienen un problema de precios están en una de esas dos casillas. Intentan resolver un problema horizontal (claridad) con una herramienta vertical (precio). No funciona. No se puede llegar a la columna de la derecha a base de descuentos, y tampoco a base de cobrar más.

Por qué el descuento es la solución más cara

Un descuento parece pequeño. No lo es.

En un estudio muy conocido, Marn y Rosiello hallaron que, para una empresa con una economía promedio, una mejora del 1% en el precio, con el volumen constante, aumenta el beneficio operativo en un 11,1%. Un aumento del 1% en el volumen lo aumenta solo un 3,3%. El precio es la palanca más fuerte del tablero.

Haga esa aritmética al revés. Para la misma empresa promedio, un descuento del 5% sin volumen adicional recorta el beneficio operativo en más de la mitad. Un descuento del 10% puede borrarlo.

Hay un segundo costo que nunca aparece en la cuenta de resultados. Un descuento le enseña al mercado que su precio es negociable. Cada futuro comprador que se entere empezará la conversación más abajo. No ha ganado un trato; ha vuelto a fijar el precio de su marca.

Cómo hacer visible la diferencia

Si la mayoría de las objeciones de precio vienen de compradores que no ven la diferencia, el trabajo consiste en que la diferencia sea imposible de pasar por alto. Tres pruebas le dirán dónde está.

La prueba de sustitución. Tome su última propuesta y quítele su nombre y su logotipo. Póngala junto a la propuesta de un competidor, también sin nombre. ¿Podría un comprador decir cuál era la suya? Si no, el comprador compara precios porque el precio es la única diferencia visible.

La prueba de la frase. Pida a tres personas de su equipo, por separado, que completen esta frase: "Cobramos más que [la alternativa] porque…" Si obtiene tres respuestas distintas, o las respuestas son "calidad", "servicio" y "experiencia", su mercado está recibiendo la misma niebla. Esas tres palabras las reclama toda empresa de toda categoría.

La prueba de la evidencia. Para cada afirmación de su material de ventas, encuentre una prueba que pueda sustituirla. "Entregamos resultados" es una afirmación. "Elizabeth & Lanky registró un crecimiento de ingresos del 120% tras su relanzamiento" es evidencia. El brand book con el que trabajo lo dice sin rodeos: ningún adjetivo sobrevive si una prueba puede reemplazarlo.

Vale la pena mirar más de cerca ese ejemplo de Elizabeth & Lanky. La casa ya tenía su activo más valioso: una historia fundacional personal que la mayoría de las marcas de lujo tendrían que inventar. Simplemente no era visible en la marca. El trabajo no consistía en añadir más. Consistía en hacer imposible pasar por alto lo que ya era verdad, para que la casa pudiera situarse junto al lenguaje de las grandes casas de lujo mundiales.

Qué hacer esta semana

1. Registre cada objeción de precio de sus próximas diez conversaciones, palabra por palabra, y etiquétela con 1, 2 o 3 según las definiciones de arriba.
2. Haga la prueba de sustitución con sus tres últimas propuestas.
3. Haga la prueba de la frase con su equipo. Anote las respuestas sin corregir a nadie.
4. Antes de hacer cualquier descuento, modélelo. Creé una calculadora gratuita que muestra cuántos clientes puede permitirse perder antes de que una subida de precios le haga perder dinero, y cuánto cuesta realmente un descuento. A la mayoría de los fundadores el primer número les sorprende. (Enlace abajo.)

Cuando la diferencia es visible, el precio deja de ser la conversación. Ese es todo el juego.

Una pregunta para usted: ¿con qué le comparó por última vez un prospecto? Responda a este correo y cuénteme. Leo cada respuesta, y las mejores dan forma a lo que escribo después.