Pourquoi vos clients disent que vous êtes trop cher (et ce qu'ils veulent vraiment dire)

Traduit de l'anglais. Article original publié sur The Brand Code. Lire l'original en anglais

Réponse courte : quand un client vous dit que vous êtes trop cher, il ne dit presque jamais qu'il n'en a pas les moyens. Il dit qu'il ne voit pas pourquoi vous valez plus que l'alternative. Une objection de prix est un signal de positionnement. La solution n'est pas une remise ; c'est une différence que l'acheteur peut voir, répéter et défendre devant celui qui signe le chèque.

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La phrase la plus chère du monde des affaires

Tout fondateur l'a entendue. La proposition est partie, l'appel s'est bien passé, puis la réponse arrive : « Nous adorons, mais c'est un peu plus que ce que nous prévoyions. »

La plupart des fondateurs entendent cette phrase comme un verdict sur le chiffre. Alors ils font le réflexe habituel. Ils retirent dix pour cent, ajoutent un livrable ou « trouvent un peu de souplesse ». L'affaire se conclut, et le fondateur se dit que c'était le prix.

Ce n'est presque jamais le prix.

« Trop cher » est une comparaison. Personne ne trouve une chose trop chère dans l'absolu. L'acheteur tient votre prix face à autre chose : le devis d'un concurrent, la dépense de l'an dernier, l'option de ne rien faire, ou le freelance moins cher que lui a recommandé son cousin. L'objection vous dit à quoi il vous a comparé. Elle vous dit aussi que, de là où il se trouve, la comparaison lui a paru juste.

Voilà le vrai problème. Si un acheteur peut vous placer à côté d'une option moins chère et y voir deux versions de la même chose, la moins chère gagne. À chaque fois. Non pas parce que les acheteurs sont pingres, mais parce qu'ils sont rationnels.

Les trois sens possibles de « trop cher »

Avant de toucher à un seul chiffre, diagnostiquez l'objection que vous entendez réellement. Il n'y en a que trois.

1. « Je n'en ai pas les moyens. » L'acheteur n'a vraiment pas le budget. C'est la plus rare des trois, et la seule qu'une remise puisse régler. Cela signifie généralement que vous parlez au mauvais acheteur : c'est un problème de ciblage, pas de prix.

2. « Je ne vois pas la différence. » L'acheteur a l'argent, mais ne comprend pas pourquoi vous coûtez plus que l'alternative. C'est de loin le cas le plus fréquent, et une remise l'aggrave, car elle confirme son soupçon : vous étiez la même chose à un prix plus élevé.

3. « Je ne vois pas le coût d'attendre. » L'acheteur comprend la différence, mais ne ressent aucune urgence. Le problème que vous résolvez lui semble être celui du trimestre prochain. C'est un problème de cadrage : vous avez décrit la solution, pas le prix du problème.

Un test utile : demandez « Si le prix était le même que celui de l'autre option, nous choisiriez-vous ? » Un oui immédiat signale l'objection trois (l'urgence). Une hésitation signale l'objection deux (la différence). Un « nous n'avons simplement pas ce budget » signale l'objection un : remerciez et passez à autre chose.

D'où viennent les objections de prix : la Positioning Matrix™

J'utilise avec les fondateurs un diagnostic simple, la Positioning Matrix™. Elle situe une marque sur deux axes :

• Horizontal : Générique → Spécifique. Avec quelle clarté le marché comprend-il ce que vous faites, pour qui, et en quoi vous êtes différent ?
• Vertical : Prix bas → Prix élevé. Où vous facturez réellement, par rapport à votre catégorie.

Cela donne quatre positions :

• The Commodity (générique, prix bas) : se bat sur le prix, parce que rien d'autre n'est visible.
• The Fragile Brand (générique, prix élevé) : facture une prime qu'elle ne sait pas expliquer, et entend donc « trop cher » sans cesse.
• The Undercharger (spécifique, prix bas) : a une vraie différence, mais fixe ses prix comme une marchandise.
• The Owned Position (spécifique, prix élevé) : facture une prime que le marché comprend déjà, et négocie rarement.

Les objections de prix se concentrent dans la colonne de gauche. The Commodity les entend parce que le prix est la seule chose qu'un acheteur puisse comparer. The Fragile Brand les entend parce qu'elle a relevé son prix sans relever sa clarté : la prime est visible, la raison ne l'est pas.

Voici la partie inconfortable. La plupart des fondateurs qui viennent me voir en croyant avoir un problème de prix se trouvent dans l'une de ces deux cases. Ils essaient de régler un problème horizontal (la clarté) avec un outil vertical (le prix). Cela ne marche pas. Vous ne pouvez pas gagner la colonne de droite à coups de remises, ni en facturant plus cher.

Pourquoi la remise est la correction la plus coûteuse

Une remise paraît petite. Elle ne l'est pas.

Dans une étude bien connue, Marn et Rosiello ont montré que, pour une entreprise aux fondamentaux moyens, une amélioration de 1 % du prix, à volume constant, augmente le résultat d'exploitation de 11,1 %. Une hausse de 1 % du volume ne l'augmente que de 3,3 %. Le prix est le levier le plus puissant du tableau de bord.

Faites le calcul à l'envers. Pour la même entreprise moyenne, une remise de 5 % sans volume supplémentaire réduit le résultat d'exploitation de plus de moitié. Une remise de 10 % peut l'effacer.

Il existe un second coût qui n'apparaît jamais dans le compte de résultat. Une remise apprend au marché que votre prix est négociable. Chaque futur acheteur qui en entend parler commence la discussion plus bas. Vous n'avez pas gagné une affaire ; vous avez repositionné votre marque à la baisse.

Comment rendre la différence visible

Si la plupart des objections de prix viennent d'acheteurs qui ne voient pas la différence, le travail consiste à rendre cette différence impossible à manquer. Trois tests vous diront où vous en êtes.

Le test de substitution. Prenez votre dernière proposition et retirez votre nom et votre logo. Placez-la à côté de celle d'un concurrent, nom retiré également. Un acheteur saurait-il laquelle est la vôtre ? Sinon, il compare les prix parce que le prix est la seule différence visible.

Le test de la phrase. Demandez à trois personnes de votre équipe, séparément, de terminer cette phrase : « Nous coûtons plus cher que [l'alternative] parce que… » Si vous obtenez trois réponses différentes, ou si les réponses sont « qualité », « service » et « expérience », votre marché reçoit le même brouillard. Ces trois mots sont revendiqués par toutes les entreprises de toutes les catégories.

Le test de la preuve. Pour chaque affirmation de votre argumentaire commercial, trouvez une preuve qui puisse la remplacer. « Nous obtenons des résultats » est une affirmation. « Elizabeth & Lanky a enregistré une croissance de son chiffre d'affaires de 120 % après son relancement » est une preuve. Le brand book sur lequel je travaille est sans détour : aucun adjectif ne survit si une preuve peut le remplacer.

Cet exemple d'Elizabeth & Lanky mérite qu'on s'y attarde. La maison possédait déjà son actif le plus précieux : une histoire fondatrice personnelle que la plupart des marques de luxe devraient inventer. Elle n'était simplement pas visible dans la marque. Le travail n'a pas consisté à ajouter quoi que ce soit. Il a consisté à rendre impossible à manquer ce qui était déjà vrai, pour que la maison puisse se tenir à côté du langage des grandes maisons de luxe mondiales.

Que faire cette semaine

1. Consignez chaque objection de prix pendant les dix prochaines conversations, mot pour mot, et classez-la 1, 2 ou 3 selon les définitions ci-dessus.
2. Faites le test de substitution sur vos trois dernières propositions.
3. Faites le test de la phrase avec votre équipe. Notez les réponses sans corriger personne.
4. Avant de faire la moindre remise, modélisez-la. J'ai conçu un calculateur gratuit qui montre combien de clients vous pouvez vous permettre de perdre avant qu'une hausse de prix vous fasse perdre de l'argent, et ce que coûte réellement une remise. La plupart des fondateurs sont stupéfaits par le premier chiffre. (Lien ci-dessous.)

Quand la différence est visible, le prix cesse d'être le sujet. Tout le jeu est là.

Une question pour vous : quelle est la dernière chose à laquelle un prospect vous a comparé ? Répondez à cet e-mail et dites-le-moi. Je lis chaque réponse, et les meilleures orientent ce que j'écris ensuite.