Si solo el fundador puede venderlo, todavía no tiene una marca.

La mayoría de las empresas en crecimiento las vende su fundador. Las relaciones del fundador abren las puertas, el discurso del fundador cierra los tratos y el instinto del fundador marca el estándar de cada interacción con el cliente. En los primeros años, eso es una fortaleza. También es el techo.

En cuanto la empresa necesita un equipo comercial, una segunda sede o un mercado nuevo, la historia empieza a fragmentarse. Cada nueva persona explica el negocio de una forma ligeramente distinta. La calidad se desvía cuando el fundador da un paso atrás. El crecimiento empieza a depender de cuántas reuniones puede atender una sola persona.

Parece un problema de operaciones. Empieza como un problema de marca.

La dependencia del fundador suele diagnosticarse como un problema de operaciones: pocos procesos, poca delegación. Son síntomas. La causa es que la marca solo existe en la cabeza de una persona.

Una marca no es lo que usted fabrica. Es lo que su mercado puede repetir sin que usted esté en la sala, y las primeras personas que necesitan poder repetirla son las de su propio equipo. Si no saben decir con las mismas palabras qué es la empresa, para quién es y por qué gana, ningún proceso lo sostendrá.

Las primeras personas que necesitan repetir su marca son las de su propio equipo.

Codificar al fundador

La solución es la codificación: convertir lo que el fundador sabe, cree y exige en sistemas documentados que se puedan enseñar, medir y mantener. En nuestro trabajo con Grills In & Out y Cocktails In & Out, eso significó cinco documentos.

• Un manual de estándares de marca: exactamente qué hace diferente a la marca, por escrito.
• Una guía de experiencia del cliente: estándares para cada punto de contacto, desde el pedido hasta la entrega y la posventa.
• Un marco de formación del personal: una incorporación que lleva los valores de la marca a cada nueva persona desde el primer día.
• Una lista de control de calidad: lo no negociable, para que los estándares no dependan de quién esté de turno.
• Una guía de ejecución de contenidos: para que el fundador no sea la única persona que pueda gestionar los canales de la marca.

Codificar no es reemplazar

A los fundadores les preocupa que ponerlo todo por escrito aplane lo que hacía especial al negocio. En la práctica ocurre lo contrario. El pensamiento del fundador deja de perderse cada vez que alguien se va y empieza a aplicarse en salas a las que el fundador nunca entrará.

Primero va la posición. Grills In & Out ya tenía una línea notable, Own Your Food, y el trabajo la convirtió en una posición de categoría: la restauración participativa, en la que el cliente cocrea la comida. Cada estándar, guion y plantilla tuvo entonces una idea a la que servir. Tras el relanzamiento, las marcas registraron un crecimiento de ingresos del 150 % con una valoración de experiencia del cliente de 5 estrellas sostenida.

Por dónde empezar

Pida a cinco personas de su equipo, por separado, que describan la empresa en una frase. Si las respuestas difieren, empiece por ahí. Nuestra página sobre fundadores en expansión expone el resto del sistema.