Si seul le fondateur peut le vendre, vous n’avez pas encore de marque.

La plupart des entreprises en croissance sont vendues par leur fondateur. Ses relations ouvrent les portes, son discours conclut les ventes, et son instinct fixe le standard de chaque interaction avec le client. Dans les premières années, c’est une force. C’est aussi le plafond.

Dès que l’entreprise a besoin d’une équipe commerciale, d’un deuxième site ou d’un nouveau marché, le récit commence à se fragmenter. Chaque nouvelle recrue présente l’activité un peu différemment. La qualité dérive quand le fondateur prend du recul. La croissance se met à dépendre du nombre de réunions qu’une seule personne peut tenir.

Cela ressemble à un problème d’opérations. Cela commence comme un problème de marque.

La dépendance au fondateur est généralement diagnostiquée comme un problème d’opérations : pas assez de processus, pas assez de délégation. Ce sont des symptômes. La cause est que la marque n’existe que dans la tête d’une seule personne.

Une marque n’est pas ce que vous fabriquez. C’est ce que votre marché peut répéter sans vous, et les premiers à devoir pouvoir la répéter sont vos propres équipes. S’ils ne peuvent pas dire avec les mêmes mots ce qu’est l’entreprise, pour qui elle est et pourquoi elle gagne, aucun processus ne tiendra.

Les premiers à devoir répéter votre marque sont vos propres équipes.

Codifier le fondateur

La solution est la codification : transformer ce que le fondateur sait, croit et exige en systèmes documentés, que l’on peut enseigner, mesurer et entretenir. Dans notre travail avec Grills In & Out et Cocktails In & Out, cela a donné cinq documents.

• Un manuel de standards de marque : ce qui rend exactement la marque différente, par écrit.
• Un guide de l’expérience client : des standards pour chaque point de contact, de la commande à la livraison et au suivi après-vente.
• Un cadre de formation du personnel : une intégration qui transmet les valeurs de la marque à chaque nouvelle recrue dès le premier jour.
• Une check-list de contrôle qualité : les points non négociables, pour que les standards ne dépendent pas de la personne de service.
• Un guide d’exécution des contenus : pour que le fondateur ne soit pas le seul à pouvoir faire vivre les canaux de la marque.

Codifier n’est pas remplacer

Les fondateurs craignent qu’écrire tout cela n’aplatisse ce qui rendait l’entreprise singulière. En pratique, c’est l’inverse. La réflexion du fondateur cesse de se perdre chaque fois que quelqu’un part, et elle commence à s’appliquer dans des pièces où il n’entrera jamais.

Le positionnement vient d’abord. Grills In & Out avait déjà une très belle signature, Own Your Food, et le travail en a fait un positionnement de catégorie : la restauration participative, où le client coconçoit son repas. Chaque standard, chaque script et chaque modèle avait alors une seule idée à servir. Après le relancement, les marques ont enregistré une croissance de 150 % de leur chiffre d’affaires, avec une note d’expérience client maintenue à 5 étoiles.

Par où commencer

Demandez à cinq personnes de votre équipe de décrire l’entreprise en une phrase, chacune de son côté. Si les réponses diffèrent, commencez par là. Notre page sur les fondateurs en croissance présente le reste du système.